dimanche, décembre 4, 2022
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Home Auto / Moto "Notre politique de priorisation de la valeur fonctionne"

Les résultats semestriels ont largement dépassé les attentes des analystes. Comment l’expliquez-vous ?

En effet, nous avons dégagé une marge opérationnelle de 4,7%, alors que nous avions indiqué que nous visions 3% pour l’année et que le consensus des analystes était de 2,9%. Il y a un an, cette marge était de 2,1 % hors Russie. De plus, nous avons généré 1 milliard de cash-flow libre avec un cash-flow auto positif, alors que nous étions simplement en train d’établir un niveau positif pour l’année. Tout cela avec un marché faible, le handicap des événements en Ukraine et en Russie et une inflation des coûts qui a doublé par rapport à l’année dernière.

Traditionnellement, le second semestre est toujours meilleur, pour des raisons de saisonnalité, notamment parce que la production automobile mondiale devrait s’améliorer si l’on en croit les prévisions. Notre carnet de commandes est à un niveau record, avec plus de quatre mois à fin juin.

Plusieurs facteurs expliquent cette bonne performance. Le premier est notre politique continue consistant à privilégier la valeur par rapport au volume. Nous avons considérablement augmenté les marges générées par véhicule vendu. Le succès de notre modèle Arkana nous a permis de renforcer le segment C (véhicules de type Mégane), qui représente près de 35 % des ventes. Je suis convaincu que nous pouvons atteindre rapidement l’objectif de 45 % fixé pour 2025 et atteindre ainsi un pourcentage similaire à celui de nos concurrents dans cette catégorie de voitures.

Nous produisions 3,5 millions de voitures ; aujourd’hui, c’est plutôt 2,5 millions, mais nous gagnons plus d’argent. Cela montre que notre stratégie volume-valeur fonctionne. Le plan Renaulution fonctionne. On passe maintenant à une autre phase pour le groupe avec de nouveaux véhicules de transport comme la Mégane E-Tech électrique, dont la commercialisation vient de démarrer, ou l’Austral. Un véhicule compétitif au cœur du marché européen qui sera commercialisé à l’automne. Pour avoir une idée de l’effet positif de ces véhicules sur la rentabilité, il faut imaginer des marges deux fois plus importantes que celles d’une Clio.

Le deuxième élément est la baisse de 43 % du seuil de rentabilité en deux ans. Il s’agit désormais de moins de 2 millions de voitures produites annuellement, contre 3,5 millions auparavant. C’est essentiel. Dans le même temps, nous avons ajusté notre capacité de production en la réduisant de 1 million de voitures. L’année prochaine, nous serons déjà à 100 % d’utilisation de nos capacités calculées sur deux équipes travaillant cinq jours par semaine. En ajoutant des quarts de travail supplémentaires ou du travail le samedi, nous pouvons aller jusqu’à 120 % ou 130 %.

Si les volumes produits se redressent et qu’il y a donc un déséquilibre entre l’offre et la demande inférieur à ce que l’on connaît depuis plusieurs mois, saurez-vous maintenir la même politique de valeur ?

C’est un choix philosophique : il faut gagner de l’argent pour investir dans la recherche et le développement, dans la qualité… On ne tombera pas dans le piège du volume, pour trois raisons. Tout d’abord, je suis profondément convaincu que la valeur doit primer sur le volume. Produire beaucoup pour gagner peu d’argent ne semble pas être la meilleure façon de gagner de l’argent. Deuxièmement, nous entrons dans un cycle de produits très positif. Entre 2023 et 2025, nous lancerons la meilleure gamme de produits que Renault possède depuis trente ans, en termes de nombre de lancements, en termes de présence sur les segments porteurs et de rentabilité du projet. Et troisièmement, nous avons, comme je l’ai dit, ajusté notre capacité de production.

Bien sûr, nous avons encore une marge de progression, nombre de nos concurrents affichent une rentabilité opérationnelle à deux chiffres.

Combien de véhicules la pénurie de semi-conducteurs vous a-t-elle volés au cours du premier semestre ?

Nous avions indiqué que nous perdrions 300 000 véhicules au cours de l’année, principalement au premier semestre.

Le manque de semi-conducteurs restera un problème pendant un an ou deux, mais la situation se stabilise. On s’organise, on standardise les composants, on stocke… On entrera alors dans l’ère des architectures électroniques centralisées, qui nécessitent des composants plus sophistiqués et correspondant mieux aux standards du marché. Cependant, nous ne sommes pas à l’abri de mauvaises surprises.

Alors, révisez-vous vos estimations pour l’ensemble de l’année ?

Oui, mais positivement, car nous ramenons l’objectif à 5 % de marge opérationnelle, alors que nous l’avions ramené de 4 % à 3 % en raison de la situation en Russie ; 5% était l’objectif fixé pour 2025. En ce qui concerne la génération de trésorerie, nous avons annoncé que nous serions positifs. Notre objectif est désormais de 1,5 milliard d’euros.

Nous sommes allés plus vite que prévu dans la réalisation de nos objectifs. Lors de la journée investisseurs prévue cet automne, nous examinerons les ambitions à moyen terme du plan Renaulution.

Quel a été l’impact de l’abandon du marché russe sur les comptes du groupe ?

Cela a pesé 2,3 milliards sur le résultat net. Il faut regarder les résultats des activités poursuivies pour vraiment se faire une idée de nos comptes. Je pense que les marchés financiers ont réagi de manière excessive lorsque la guerre a éclaté en Ukraine. La note du groupe a chuté de 35% en deux semaines. Cependant, sans la Russie, nos résultats sont meilleurs cette année qu’en 2021.

Ce pays représentait 18% de nos volumes, 9% de notre chiffre d’affaires et 5% de nos résultats globaux. Mais sachez que nous n’avons jamais rapatrié d’argent liquide de Russie, car nous avons dû payer la dette contractée sur place. Nous avons dû prendre une décision difficile mais nécessaire avec un choix responsable envers nos 45 000 salariés en Russie, mais aussi pour le groupe, pour éviter de brûler des centaines de millions d’euros de cash par mois.

Nous avons des options de 2, 4 et 6 ans pour racheter nos actifs en Russie pour un rouble symbolique si la situation s’améliore. Mais l’expérience montre que les sanctions économiques arrivent vite et partent très lentement…

J’espère, grâce aux résultats que nous venons de publier, récupérer la valeur perdue en mars.

Ces derniers mois, vous avez développé l’idée d’isoler les activités électriques dans une entité distincte et celles dédiées aux moteurs et transmissions thermiques et hybrides dans une autre. Quel est le but de ces opérations ?

Pour commencer, soyons clairs : nous restons un groupe. D’une part, le projet baptisé « Ampère » vise à créer l’organisation idéale pour le constructeur électrique de nouvelle génération. Nous prévoyons donc de dédier environ 10 000 salariés, sur un effectif total de 111 000, à une entité qui resterait majoritairement contrôlée par Renault, ouverte aux investisseurs extérieurs. Nous discutons également avec Nissan et Mitsubishi, qui étudient actuellement les détails de ces projets mais pas avec d’autres constructeurs.

L’électrique est un tout autre métier que la combustion (moteurs essence ou diesel) avec une chaîne de valeur qui n’a rien à voir avec celle-ci. Avec la batterie, 30% de la valeur du véhicule sera dans les matériaux. Le sourcing devient essentiel, ceci en est un exemple. Nous devons également intégrer tous les logiciels, y compris l’architecture électronique centralisée, qui sera lancée sur le marché en 2025-2026. Nous voulons créer une Tesla à la française centrée sur les entreprises implantées en France. Toutes les activités électriques à haute valeur ajoutée, y compris l’ingénierie, l’assemblage et la distribution de véhicules, devraient être regroupées sous cette entité.

Un exemple de cette ambition : nous avons conclu un accord avec Valeo pour produire en commun l’un des meilleurs moteurs électriques au monde qui sera exempt de terres rares. Nous produirons 1 million de moteurs de ce type dans notre usine de Cléon à partir de 2027, y compris pour d’autres constructeurs clients de Valeo. Cléon sera l’une des plus grandes usines de moteurs électriques au monde.

Nous étudions également la création d’une entité, baptisée « Horse », qui regrouperait les activités mécaniques liées aux moteurs thermiques et boîtes de vitesses, qui sont, de fait, implantées hors de France en Espagne, Roumanie, Turquie, Brésil… un autre Forza Renault. Nous n’avons pas l’intention d’abandonner cette activité, mais dans dix ou quinze ans ces marchés seront hors d’Europe puisque l’Union européenne a décidé d’arrêter le thermoélectrique en 2035. Ma responsabilité est d’anticiper cela et d’organiser le groupe pour continuer à être présent. dans ces métiers, sachant qu’en 2040, selon les projections, les voitures thermiques représenteront encore 60% des ventes mondiales. Le volume maximal n’a pas encore été atteint ; ce sera probablement en 2026 ou 2027. C’est une activité qui génère de la marge car les investissements ont déjà été faits, le potentiel est encore très fort hors Europe. Dans ce métier, qui regrouperait également 10 000 personnes, nous serions prêts à collaborer avec un autre constructeur pour générer des synergies en optimisant la technologie et en rationalisant l’offre. Il est également ouvert à Nissan et Mitsubishi. Cette entité, dont nous resterons un actionnaire majoritaire, fournira des moteurs thermiques aux marques du groupe et éventuellement à d’autres constructeurs.

La situation au sein de l’Alliance avec Nissan et Renault semble moins conflictuelle que par le passé, mais semble s’essouffler. Comment comptez-vous le faire revivre ?

L’Alliance se reconstruit, notamment à partir de projets opérationnels. Ça marche. Le maintien de Mitsubishi en Europe avec l’aide de Renault, la production de la Nissan Micra à Douai en sont de parfaits exemples, et nous avons une douzaine d’autres projets, dont certains devraient être achevés d’ici la fin de l’année, qui seront démontré que l’Alliance fonctionne. Le principe est de rendre les transactions rentables pour les deux parties. Nous poursuivons aussi bien sûr nos efforts de convergence des plateformes. En 2025, 80 % des voitures vendues par Renault seront développées sur les plateformes de l’Alliance. Nous avons aussi des achats groupés. Tout cela contribue au renforcement de l’Alliance.

Chacun doit développer ce qui est bon pour lui et offrir à son partenaire le meilleur de lui-même. C’est un nouvel état d’esprit.

Aujourd’hui, les voitures neuves deviennent de moins en moins accessibles à toute une frange de la population en Europe. Renault est-il condamné à vendre moins de voitures, mais plus cher ?

C’est possible. Le 100% électrique de 2035 décidé par l’Union européenne a des conséquences. Le prix des voitures électriques devrait baisser à long terme, mais pas maintenant, d’autant plus compte tenu du risque de pénurie de matières premières. Ils coûteront donc plus cher et de manière durable. C’est un défi pour l’industrie. Il ne faut peut-être plus calculer le marché européen en volume mais en chiffre d’affaires…

Mais, grâce à Dacia, nous sommes en mesure de proposer des voitures à un prix abordable. Dacia est déjà la troisième marque en Europe pour les particuliers. Et les modèles seront également électrifiés en cas de besoin, d’ici 2035.

C’est aussi parce que nous avons pris en compte cette éventuelle baisse du marché que nous avons réduit nos capacités de production.

Générez-vous aujourd’hui la même rentabilité sur les véhicules électriques que sur les véhicules thermiques ?

Nous nous efforçons d’atteindre la même marge lors de la sortie de nos prochains modèles. Les nouveaux modèles électriques impactent de plus en plus nos marges tout au long de leur cycle de vie. Aujourd’hui on gagne plus avec la Mégane électrique qu’avec le modèle thermique.

Les actionnaires individuels détiennent plus de 17% du capital du groupe. Quel message leur envoyez-vous alors que l’action a perdu 50 % en trois ans ?

Nous sommes sur la bonne voie. Renault a un potentiel de reprise. Toute la métamorphose du groupe vise à créer de la valeur au bénéfice des salariés et des actionnaires.

Nous devons d’abord nous désendetter, mais nous travaillerons ensuite pour recommencer à verser un dividende dès que possible. Ce sera une étape essentielle.

LA QUESTION INCONVENIENTE

La voiture électrique, connectée et autonome nécessitera de lourds investissements. Renault, recentré sur l’Europe, est-il capable de les embaucher ?Oui, car nous nous appuyons sur l’Alliance, qui nous permet de partager les coûts. De plus, grâce au premier volet du plan Renaulution et au travail d’ingénierie de Gilles Le Borgne, nous avons réduit de 40 % les investissements et les coûts de R&D par modèle. A cela s’ajoute la création de valeur générée par les projets des entités électriques et thermiques.

La voiture électrique, connectée et autonome nécessitera de lourds investissements. Renault, recentré sur l’Europe, est-il capable de les embaucher ?

Quels sont les différents impact ?

Quels sont les différents impact ?

Oui, car nous nous appuierons sur l’Alliance, qui nous permet de partager les coûts. De plus, grâce au premier volet du plan Renaulution et au travail d’ingénierie de Gilles Le Borgne, nous avons réduit de 40 % les investissements et les coûts de R&D par modèle. A cela s’ajoute la création de valeur générée par les projets des entités électriques et thermiques.

  • Types d’impacts environnementaux
  • Impact environnemental positif et négatif.
  • Impact environnemental direct et indirect.
  • Impact environnemental cumulatif ou synergique.
  • Impact environnemental réversible ou irréversible.
  • Impact environnemental actuel ou potentiel.
  • Impact temporaire et permanent.

Impact local et généralisé

Comment les entreprises peuvent moins polluer ?

Comment les entreprises peuvent moins polluer ?

Comment définir un impact ? Effet produit par quelque chose; contrecoup, influence : l’impact de la publicité.

Éteignez les lumières lorsque vous quittez le bureau le soir, baissez légèrement le chauffage ou la climatisation, éteignez les prises lorsqu’elles ne sont pas utilisées… En y faisant attention au quotidien, les entreprises peuvent réduire légèrement leur consommation d’énergie et donc leur impact sur le climat.

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